Zentralisieren oder dezentralisieren?

Human Resources im Fokus der Unternehmensentwicklung

Die Entscheidung, welche Funktionen zentral im (regionalen) Headquarters lokalisiert sind und welche in den einzelnen Ländern positioniert werden, steht derzeit zahlreichen Unternehmen bevor. Nach Jahren raschen und erfolgreichen Wachstums in Zentral-, Ost- und Südosteuropa, sind Themen wie Neu-Strukturierung und Konsolidierung angesagt – Unternehmen müssen Strukturen und Prozesse ihren Qualitätsanforderungen angleichen und dabei die sehr inhomogenen Marktgegebenheiten in CEE/SEE berücksichtigen.

Die Bedeutung der Personalarbeit im Headquarters variiert, ebenso wie die anderer Services, stark. Der Trend geht allgemein zu schlanken Strukturen in der Zentrale und zunehmend an die Niederlassungen ausgelagerter Verantwortung. Kaum eine Unternehmenszentrale gibt jedoch die HR-Verantwortung ganz aus der Hand.

Grundlegende Entscheidungen

Der passende Grad der Zentralisierung ist von zahlreichen unternehmensspezifischen Faktoren abhängig und darüber ein dynamisches Element, das mit der Unternehmensentwicklung Schritt halten sollte.

Diese Entscheidung wird von mehreren Faktoren beeinflusst, u.a. von

  • Unternehmensstrategie
  • Qualitätsanforderungen
  • Bedeutung von Wissensarbeiter/innen und Spezialistinnen/Spezialisten
  • Kundenstruktur
  • Verbreitung in der Region
  • vorhandenen, gewachsenen Strukturen
  • lokalen Wirtschaftsgegebenheiten
  • Marktposition des Unternehmens (Wachstum, aber auch Markenimage, etc.)
  • kulturellen Faktoren

Bestimmte Entscheidungen müssen in jedem Fall in der Zentrale getroffen werden. Ebenso wie die Gesamtstrategie des Unternehmens, sollte beispielsweise die daraus abgeleitete strategische Personalplanung zentral erfolgen. Daraus lässt sich ebenso ein unternehmensweites Kompetenzmodell wie das Budget für neue Rekrutierungen und Personalentwicklung ableiten. Außerdem wird sichtbar, welche Personalressourcen in Zukunft von Bedeutung sein oder möglicherweise knapp werden.

Strategie und Werte

Die Wertewelt des Unternehmens sollte sich nicht nur im Kompetenzmodell widerspiegeln, sondern möglichst im gesamten Unternehmen gelebt werden. Gerade in Post-Merger Situationen ist es eine zentrale Aufgabe, den Umgang mit den unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu regeln. Um die hohe Qualität der strategiebasierten Personalentscheidungen und des Wertegerüsts (dadurch die Performance) auch in den Niederlassungen sicherzustellen, sollte klar festgelegt werden, welche Positionen vom Headquarters besetzt werden. Es lohnt sich, zu definieren, nach welchen Kriterien High Potentials innerhalb der bestehenden Teams zu identifizieren sind und wie künftige Key-Player rekrutiert werden können. Welche Prozesse und Auswahlkriterien für die strukturierte Personalauswahl sollten vorgegeben werden? Welche Rekrutierungsentscheidungen bleiben, ebenfalls mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung bzw. unter dem Aspekt der Profitabilität, in lokaler Verantwortung?

Sind erst einmal hoch qualifizierte Mitarbeiter/innen an Bord, gilt es, sie langfristig an das Unternehmen zu binden und ihnen Perspektiven aufzuzeigen. Hier ist zentral zu klären: Soll es einheitliche Karrierepfade geben, die auch grenzüberschreitend funktionieren? Ist ein einheitliches Entlohnungssystem sinnvoll – um welchen »Preis« kann es auch realisiert werden? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen werden zentral angeboten (all jene, die mit unternehmensspezifischem Know-how zu tun haben bzw. die Unternehmenswerte und Strategie betreffen) und welche werden lokal organisiert?

Mitarbeiterbindung

In Arbeitsmärkten, in denen Mitarbeiter/innen sich wegen ein paar Euro mehr abwerben lassen, kommt klimatischen Faktoren und Mitarbeiterbindung steigende Bedeutung zu. Ein gutes Image als Arbeitgeber kann durch einige Schlüsselfaktoren beeinflusst und so auch in den Niederlassungen gefördert werden. Besonders kritisch ist der grundsätzlich wertschätzende Umgang mit Mitarbeiter/innen sowie ausgeprägtes Bewusstsein in Bezug auf interkulturelle Fragestellungen. Als ehrgeiziges Ziel könnte durchaus gelebte Diversity und aktive Nutzung der kulturellen Vielfalt für die Unternehmen vorteilhaft sein. Auch hier sind die Weichen nur zentral zu stellen.

In den nächsten Jahren werden sich bereits abzeichnende Entwicklungen verstärken: Wir erwarten die verstärkte Ausbildung von Kompetenzzentren in den einzelnen Ländern und – im Zuge der Reife der heutigen Strukturen – einen immer gleichberechtigteren Austausch von Know-how und Humanressourcen zwischen Headquarters und Niederlassungen. Unternehmen, die sich darauf bereits jetzt vorbereiten, können die in dieser Entwicklung liegenden Potenziale zu ihrem Vorteil nützen und werden den scheinbaren Widerspruch zwischen Zentralisieren und Dezentralisieren rechtzeitig an die neuen Gegebenheiten anpassen.

Zur Person
Elisabeth Leyser ist geschäftsführende Gesellschafterin von HILL International. Die seit 1999 im Unternehmen tätige Managerin zeichnet für die Geschäftsbereiche Finanzen, Verkauf, Marketing und Unternehmenskommunikation sowie die Leitung von Großprojekten verantwortlich.

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