Management Audit

Mehr als eine psychologische Wünschelrute

Anders als noch vor fünf oder zehn Jahren ist den meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den HR-Abteilungen von Unternehmen klar, was ein Management Audit ist. Und anders als noch vor fünf oder zehn Jahren gilt das Management Audit nicht mehr als etwas Bedrohliches, Intransparentes, als etwas, das man zumindest als teilnehmende Managerin bzw. teilnehmender Manager meiden sollte wie der Teufel das Weihwasser.

Management Audits haben sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten zu einem Standardinstrument strategischer Unternehmensführung etabliert. Dennoch ist ihre soziale Akzeptanz – die »face validity« – besonders in den neuen EU-Ländern (noch) schwach entwickelt. Diesem Akzeptanzgefälle kommt daher bei der Durchführung der Audits eine zentrale Bedeutung zu.

Die Wünschelrute

Auch wenn das Bild von der Wünschelrute die Wirklichkeit karikiert, so macht es doch im Kern deutlich, worum es im Management Audit geht. Man möchte etwas sehen, das man bisher nicht gesehen hat. Die Gründe dafür sind vielfältig: man konnte nicht, wollte nicht, hatte keine Zeit oder war schlicht unaufmerksam. Man möchte sicher gehen, wie gut jemand eine Rolle ausführen würde. Man möchte wissen, ob sich jemand unter anderen Bedingungen genau so gut, schlechter oder besser bewähren würde. Man möchte entscheiden können, wer von mehreren potenziellen Führungskräften eine bestimmte Funktion am besten übernehmen könnte. Oder man möchte die Führungskräfte systematisch weiterentwickeln und mittels Einzel- und Teamcoachings, Management-Techniken, veränderten und/oder zusätzliche Aufgabenzuordnungen etc. an das Unternehmen binden.

Die Methodik

Auslöser für Management Audits sind in der Regel gravierende Veränderungsprozesse. Die Durchführung eines Management Audits ist sehr sensibel und von erheblicher Tragweite, sowohl für das Individuum als auch für das gesamte Unternehmen. Der Auswahl des richtigen Beraters und der adäquaten Methodik kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu. Der methodische Ansatz, qualitative und quantitative Methoden zu kombinieren, wie es auch von HILL seit über 20 Jahren praktiziert wird, hat sich als die verlässlichste Methodik erwiesen.

Das strukturierte Interview und die HILL Kompetenzanalyse© als Grundlage der Audits zu verwenden – erweiterbar mit verschiedenen Modulen – hat sich bewährt und beste Evaluierungsergebnisse erzielt: valide, objektiv und auf die neuesten Anforderungen und Unternehmensentwicklungen ausgerichtet. Sorgfältige und sensible Beratungsleistung ist nötig, um der Komplexität der fachlichen, methodischen und menschlichen Anforderungen gerecht zu werden.

Grenzüberschreitende Standardisierung

Immer mehr Management Audits müssen grenzüberschreitend abgewickelt werden. Und immer mehr Unternehmen stehen vor der Aufgabe, in unterschiedlichen Ländern, mit ihren unterschiedlichen Kulturen, einmal hinter die Kulissen einer »postkommunistischen Paranoia« oder einer »westlichen Paradies-Projektion« zu schauen. Objektive Aussagen über Leistungsfähigkeit und Potenziale sind nur über standardisierte Testverfahren und ebenso klar strukturierte Interviews – durchgeführt von professionellen und menschlich erfahrenen Expertinnen und Experten – zu erzielen. Soweit die Theorie.

Die Praxis oder: der Anfang vom Ende

Der Anfang: Die Entscheidung für ein Management Audit ist gefallen. Sie beginnen mit Ihren Vorbereitungen und versuchen, durch Aufklärung, Transparenz und Überzeugungsarbeit etwaige Ressentiments gegenüber dem Audit abzubauen. Wenn es Ihnen nicht gelingt, mehrheitliche Akzeptanz zu schaffen, dann sparen Sie sich die Mühe und das Geld. Um Ihr Unternehmen zu sichern, müssen Sie in solch einem Fall vorrangig in die Entwicklung ihrer Unternehmens- und Kommunikationskultur investieren.

Das Ende: Sie haben ein akzeptiertes Management Audit durchgeführt. Alle haben ihr Bestes gegeben. Der externe Berater hat Ihnen die Ergebnisse gut aufbereitet und klar präsentiert – und dann lassen Sie die Ergebnisse in irgendeiner Schublade verschwinden und vermodern. Sie geben den auditierten Führungskräften kein Feedback, auf das sie schon so gespannt warten. Sie ziehen keine Konsequenzen aus den Ergebnissen, kommunizieren nicht darüber. Das sind die schlimmsten Audits, denn Demotivation und Stagnation folgen unweigerlich!

Missbrauch

»Um Gottes Willen, die veranstalten ein Management Audit, um mich los zu werden!« Es gibt diesen Missbrauch von Management Audits, es gibt dieses Gemauschel und es gibt Berater, die sich instrumentalisieren lassen und dadurch zum Spielball verschiedener Interessensgruppen werden. Und es gibt die Absicht, die Ergebnisse eines Management Audits als Pseudo-Rechtfertigung unliebsamer Personal- und Organisationsmaßnahmen zu verwenden. Achten Sie auf die soziale und personale Kompetenz Ihrer Auditoren, damit ihr Management Audit nicht zur präjudizierenden Farce werden kann!

Individuum und Organisation

Wird ein Management Audit alleine auf die Beurteilung einzelner Personen beschränkt, können entscheidende Faktoren übersehen werden. Die Leistung des Einzelnen kann durch funktionierende Teamprozesse in ihrer Wirkung deutlich verstärkt werden. Teams, die gut zusammenarbeiten, sind in der Lage, Fehler Einzelner zu kompensieren, gute Ansätze zu ergänzen und zu ausgereiften Entscheidungen zu führen. Das Ganze kann eben mehr als die Summe der Einzelteile!
Teams sind in der Lage, den Einzelnen zu stützen, zu fördern und an das Unternehmen zu binden. Gesamtverantwortliche Manager sind gut beraten, sich nicht nur einzelne Manager, sondern auch Teamstrukturen und -prozesse sowie die soziale Ebene der Kooperation und der Kommunikation immer wieder genau anzusehen.

Das Rezept »man nehme eine kritische Masse geeigneter Spitzenkräfte und schon hat man unternehmerischen Erfolg« ist sehr simpel – und sehr falsch. Eine Unzahl von Skandalen, Konkursen und Mergers mit ungeheurer Geldvernichtung liefern dafür den Beweis. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist immer auch das Zusammenspiel individueller Ressourcen.

Vermeiden Sie die oben genannten Fallen und Sie erzielen wirklichen Nutzen aus Management Audits: zukunftsorientierte strategische Ausrichtung und Motivation der Leistungsträger/innen sowie Erschließung von Potenzialen zur Effizienz- und Wertsteigerung.

Erfolgreiche Beispiele aus der Praxis

Grenzüberschreitend
Ein weltweit tätiger Versicherungskonzern mit Töchtern in ganz Osteuropa strukturiert sich um. Die Kompetenzverteilungen sollen verändert und der Vorstand erheblich erweitert bzw. internationalisiert werden. Mit seinem entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Standardisierung der strukturierten Interviews und Hearings (abgehalten in der jeweiligen Landessprache) sowie der Sprachen kompatiblen Kompetenzanalyse konnte HILL grenz- und kulturübergreifend die Führungskräfte auf Vorstandspotenziale auditieren und eine objektive Reihung vornehmen. Mit der notwendigen Kommunikation und Transparenz zu Beginn des Audits und einem unmittelbaren Feedback (und Entscheidung!) nach dessen Abschluss, konnte ein von allen akzeptiertes Ergebnis erzielt werden. 

Premerger
Eine internationale Investorengruppe strebt die Mehrheitsübernahme von Unternehmen aus dem Anlagenbau (Lebensmittelbranche) in mehreren Ländern CEE´s an. Neben der finanztechnischen
Due Dilligence soll auch eine HR-Due Dilligence Prüfung in Form von Management Audit durchgeführt werden. Bislang wurden bereits in mehreren verschiedenen osteuropäischen Ländern und Unternehmen von 100 bis 800 Mitarbeiter/innen Management Audit von HILL durchgeführt.
HILL konnte sich durch sein psychologisches Know-how auch die Objektivierung der Teamprozesse garantieren und das gruppendynamische Zusammenspiel des Managements analysieren. Das HILL Headquarter in Wien hatte die Projektleitung inne und supervidierte die Audits. 

Umstrukturierung
Umstrukturierungen in einer öffentlichen Institution und einer volkswirtschaftlich sehr relevanten Branche erfordern die Zusammenlegung von vielen Klein(st)regionen in wenige Großregionen. Dies hat natürlich den Abbau von so genannten »Gebietskaisern« zur Folge und eine interne Neubesetzung der Großregionen. Wie kann parteipolitischer Einflussnahme ein Riegel vorgeschoben werden und wie kann eine allgemeine Akzeptanz erreicht werden? HILL konnte durch die sorgsame und sensible Arbeit in der Vorbereitungszeit eine große Akzeptanz erreichen. Transparenz bei allen Schritten, methodische Aufklärung und Kommunikation in allen Managementebenen ermöglichte objektive und von allen nachvollziehbare personelle Lösungen.

Konkurrenz
Das EDV-Team eines sehr erfolgreichen österreichischen Handelsunternehmens wird vom Geschäftsführer selbst betreut. Die Aufgaben nehmen zu, das Team wächst (ist zudem sehr inhomogen) und soll zu einer eigenen Abteilung werden. Es gibt mehrere Kandidatinnen und Kandidaten für die neue Funktion des Abteilungsleiters bzw. der Abteilungsleiterin. Kein/e Mitarbeiter/in sollte nach dem Management Audit frustriert das Unternehmen verlassen. In einer solch schwierigen Konkurrenzsituation gelang es HILL bei der Erstellung des Anforderungsprofils und dem Festlegen der Management Audit-Kriterien, alle Konkurrentinnen und Konkurrenten ins gemeinsame Boot zu holen. Transparenz in allen Durchführungsschritten (Interview, Kompetenzanalyse, Assessment) und ein ausführliches individuelles Feedback sicherte die Akzeptanz der neuen Abteilungsleitung.

Checklist:
Ist das Management Audit ein geeignetes Instrument für Ihr Unternehmen?

Können Sie folgende Fragen mit »ja« beantworten?

Unterliegt Ihr Unternehmen aktuell einem Veränderungsprozess (Mergers/Akquisitionen, Internationalisierung, Expansion, strategische Neuausrichtung)?
Zeichnet sich die Entwicklung Ihres Unternehmens durch (zu) starkes Unternehmenswachstum oder aber negative Geschäftsergebnisse aus?
Stehen Sie unter dem Druck von Effizienzsteigerung/Kostensenkung bzw. haben Sie einen Managementwechsel und Fluktuationsprobleme zu bewältigen?
Verfügt Ihr Unternehmen über eine breite Basis an Führungskräften und befassen sich diese mit strategischen Fragestellungen der Zukunft?
Ist die Unternehmenskultur in Ihrem Betrieb aufgeschlossen und transparent?
Ist das Management grundsätzlich bereit, Human Ressourcen als einen wichtigen Erfolgsfaktor einzuordnen?
Ist das Management bereit, sich selbst der Evaluierung zu stellen?
Haben die Entscheider/innen einen offenen Zugang zu psychologischer Diagnostik?
Ist das Management bereit, um der Qualitätsverbesserung willen auch interne Diskussionen, eventuell sogar Konflikte hinzunehmen?
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